La recherche de la performance en lien avec la compétitivité a influencé les modèles de management depuis plusieurs décennies. Elle a concouru au développement des indicateurs de mesure de la performance et les tableaux de bord associés, la mise en œuvre de systèmes de contrôle de gestion dont le but est de piloter la performance et des systèmes de gestion des ressources humaines intégrant des outils de mesure des compétences et de motivation au service de la performance. Un grand nombre de facteurs, dont la pandémie de la COVID19, ont révélé les limites de tels modèles de management et de développement business. Citons à titre d’exemple :

• Le business model Canvas met en avant la notion de proposition de valeur et d’architecture de valeur. Notre recherche passée menée avec HEC Paris a permis de montrer que les résultats étaient surtout dépendants de l’adaptation du modèle de valeur d’une entreprise en fonction de sa configuration stratégique.
• La perte de sens des collaborateurs de l’entreprise dont les talents ne sont pas au centre des préoccupations de leurs employeurs.
• L’inutilité des indicateurs de mesure de performance et des reporting associés en absence de cohérence avec ce que nous appelons l’équation de valeur de l’entreprise, c’est-à-dire ses priorités stratégiques de création de valeur, la performance ne devenant en quelque sorte qu’un « sous-produit » généré par l’entreprise.
• Les approches d’analyse de la valeur et de value Stream mapping dont l’origine est d’ailleurs quasiment concomitante avec celle de la montée en puissance de la performance permettent d’opérationnaliser le concept de valeur.
• Les problématiques de développement durable dont en particulier la sécurité, l’économie circulaire, le développement de modèles inclusifs pour intégrer le bas de la pyramide sociale, le bien-être des personnes ont renforcé le rôle central de la valeur.
• Ajoutons à cela le fait que les nouvelles réglementations à l’échelle mondiale demandent aux entreprises de déclarer leurs résultats en termes de performance extra-financière : les entreprises doivent désormais évaluer dans quelle mesure les facteurs extra-financiers contribuent à générer de la valeur ou, au contraire, la diminuent.

De nombreuses disciplines se sont intéressées à la valeur : la philosophie, l’économie, la stratégie, le marketing, la finance, les opérations, la Supply Chain, etc. Les fondements sont à la fois contingents et procèdent d’hypothèses théoriques diverses. En conséquence, la notion même de valeur est plurielle : valeur d’usage (value in use), valeur d’échange, valeur tangible ou intangible, valeur symbolique, etc. Nous rendons opératoire le pilotage par la valeur et développons méthode et outillage pour permettre aux entreprises de maîtriser leur performance en termes de création de valeur globale.